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Letzte Änderung: 27. November 2021
Leiten aus der Ferne

Home-Office: Zehn Tipps für erfolgreiche Mitarbeiterführung

Führung aus der Ferne gab es schon vor der Corona-Krise – etwa im Vertrieb von Versicherungen oder bei Unternehmensberatungen. Die Pandemie führte aber zu einer starken Ausweitung mobiler Arbeit, so dass man nun über erhebliche Erfahrungen zum Zusammenspiel von Führungskräften und Beschäftigten auf digitalem Weg verfügt.

Bild: © Daria, Adobe Stock

Checkliste: Zehn Empfehlungen, die das Führen dezentraler Einheiten erleichtern werden
 

  • Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar definieren.
  • Arbeitsabläufe und Termine eindeutig festlegen.
  • Pünktlichkeit einfordern und Verhaltensregeln definieren.
  • Erreichbarkeit sicherstellen.
  • Informelle persönliche Kontakte im Team fördern.
  • Alle Mitarbeiter*innen gleich behandeln.
  • Gruppendynamik erkennen und steuern.
  • Kulturelle Unterschiede beachten.
  • Konflikte schnell und gemeinsam lösen.
  • Erfolge anerkennen und feiern.

Während der Corona-Situation waren nicht alle Empfehlungen gleich gut umsetzbar. Aber in Zuge der digitalen Meetings auf verschiedenen Plattformen lassen sich auch digitale Kaffeepausen abhalten oder After-Work-Zusammenkünfte organisieren.

Leitung aus der Ferne (neudeutsch: Remote Leadership) fordert von den Vorgesetzten ganz neue Führungsqualitäten. Sie müssen mehr koordinieren, moderieren, motivieren und deeskalieren als bei der Führung vor Ort. Eine gute Kommunikation zu allen Mitgliedern des Teams ist wichtig.

Die Führungskraft braucht ein klares Bild vom Umfeld, von den Fähigkeiten und Möglichkeiten jedes einzelnen Gruppenmitglieds.

Die Führungskraft als Strukturierer*in

Die Arbeit organisieren

Ziele exakt zu definieren und seinen Mitarbeiter*innen klare Vorgaben zu geben, ist ein Basisinstrumentarium, wenn es um erfolgreiches Führen geht. Die Führungskraft muss dabei sehr genau wissen, welche Arbeiten erledigt werden müssen, welche Hilfsmittel dazu benötigt werden und wie lange Prozesse üblicherweise dauern. Virtuelles Management ist daher viel direkter als eine "normale" Leitung auf konkretes Sach- und Situationswissen angewiesen.

Die Führungskraft braucht ein klares Bild vom Umfeld, von den Fähigkeiten und Möglichkeiten jedes einzelnen Gruppenmitglieds. Aus der Ferne ist es schwieriger zu erkennen, wo einzelne Mitarbeiter*innen stehen, ob es Rückstände gibt und wie sie die Situation meistern. Hier sind Rückfragen in den Telefonaten notwendig, die auch von den Beschäftigten akzeptiert werden: Denn sie wissen, dass die Führungskraft sich ansonsten kein Bild ihrer Arbeit machen kann. Konkrete Rückfragen und virtuelle Reaktionen der Teammitglieder erlauben eine bessere Planung als formelle Vorgaben und Zielvereinbarungen. Diese sind in Zeiten improvisierter Arbeit ohnehin schwer umzusetzen

Virtuelle Meetings genauso ernst nehmen wie „normale“

Wer über die Ferne mit seinen Mitarbeiter*innen kommuniziert, ist noch stärker auf eine genaue Planung angewiesen – und darauf, dass sich alle an Workflows und Fristen halten. Auch Skeptiker*innen lernen schon nach wenigen Telefonaten oder virtuellen Meetings, dass die elektronische Meeting-Routine für alle Teilnehmer*innen verbindlich und nützlich ist. Dabei hilft es, sich an die organisatorischen Regeln zu halten, die auch für Präsentreffen gelten: ausnahmslos "in time" mit vollständiger Anwesenheit (ohne Vertretungen) und möglichst einem Kurzprotokoll.

Digitale Technik

Damit die Arbeit dezentral funktioniert, ist ein hohes Maß an digitaler Technik notwendig. Wenn ein Mitarbeiter ständig Probleme mit der Technik hat bzw. nicht in der Lage ist, auftretende Schwierigkeiten selbst zu lösen, ergibt das Arbeiten auf Distanz keinen Sinn. Bieten Sie Ihren Mitarbeiter*innen Webinare und ggf. Einzelberatungen am Telefon an, die sie fit für das Homeoffice machen.

Wichtiger Tipp für Ihre IT: Es muss permanent und erkennbar an der Verbesserung der Hard- und Software gearbeitet werden.

Nicht immer sind die Bedingungen im Homeoffice optimal.  Bild: © len44ik, Adobe Stock

Die Führungskraft als Kommunikator*in

Kommunikation strukturieren

Sind viele Mitarbeiter*innen im Home-Office fällt logischerweise der schnelle Austausch zwischen Tür und Angel weg. Die ständigen Video-Konferenzen, Telefonate oder Mails, um Kleinigkeiten abzusprechen, können auf die Dauer belastend wirken. Die Mitarbeiterführung aus der Ferne verlangt ein genaueres Strukturieren der Kommunikation und die Bereitschaft, regelmäßig mit allen Mitarbeiter*innen in Kontakt zu treten.

Führungskräfte sollten sich gezielte und wertschätzende Kommunikation ganz explizit auf die Fahne schreiben, aber auch die übrigen Teammitglieder zur direkten Kommunikation untereinander anleiten, damit es nicht zu Missverständnissen kommt. Dabei sollten sie festlegen, was einer Absprache bedarf und was Mitarbeiter*innen selbst entscheiden können, um ein E-Mail-Ping-Pong zu vermeiden.

„Gerade im Homeoffice ist es wichtig, sich für Feedback an die Mitarbeiter*innen gesondert und regelmäßig Zeit zu nehmen.“

Geben Sie Feedback!

Führungskräfte sind immer darin gefordert, ein möglichst gutes, umfassendes Feedback zu geben. Sich hierfür Termine zu setzen wird umso wichtiger, je seltener Führungskraft und Mitarbeiter*in persönlich aufeinandertreffen. Während im Büroalltag auch ein kurzes Gespräch zwischen Tür und Angel möglich ist, geht dies über weite Entfernungen nicht. Umso wichtiger ist es, sich hierfür gesondert und regelmäßig Zeit zu nehmen.

Teamgefühl aufrecht erhalten trotz Distanz

Die Führungskraft sollte auch auf Ferne das Team zusammenzuhalten und das "Wir-Gefühl" zu erhalten. So haben die einzelnen Mitarbeiter*innen das Gefühl, ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein. Dazu sind persönliche Kontakte inner- und außerhalb des Arbeitskontexts notwendig. Auch wenn diese in der Pandemie nicht möglich waren, sollten sie danach bald nachgeholt werden.

Leitung aus der Ferne stellt somit eigene Ansprüche an Führungskräfte: Die veränderten Arbeitssituationen bedingen ein Intensivieren von bisherig gelebten Führungsinstrumentarien und zum Teil auch ein Umdenken. Wichtiger werden Aufgaben, die viel mit sozialer Kompetenz und Empathie zu tun haben. Macht man sich dies bewusst und lebt diese neue Form des Miteinanders aus Überzeugung, kann das “Führen auf Distanz” für alle Seiten eine Bereicherung sein – auch für die Zeit nach der Krise.

Häufige Fragen

Als Führungskraft sind Sie aktuell besonders gefordert, Ihre Mitarbeitenden bei ungewohnten Belastungen und Herausforderungen in ihrer Arbeit zu unterstützen.
Die veränderten Arbeitsbedingungen sollten so sein, dass Ihre Mitarbeitenden die offiziellen Empfehlungen, bspw. zu Abstandsregelungen und Hygieneempfehlungen, einhalten können. Sorgen Sie dafür, das bspw. ausreichend Seife, Papierhandtücher und Desinfektionsmittel zur Verfügung stehen.
Leiten Sie notwendige und hilfreiche Informationen an Ihre Beschäftigten weiter. Auch über die offiziellen Richtlinien hinaus kann die Umorganisation der Arbeit dabei helfen, psychische Belastungen zu reduzieren, wenn Sie z. B. für Arbeitszeitgestaltung flexible Lösungen anbieten. Wenn Sie Home-Office anbieten können, sollten die Beschäftigten nach Möglichkeit großzügig davon Gebrauch machen, um die Anzahl gleichzeitig Anwesender im Betrieb zu reduzieren und so das Infektionsrisiko zu senken.
Bedenken Sie, dass sich die Arbeit für Mitarbeiter*innen, die Kontakt zu Kund*innen, Patient*innen oder Bürger*innen haben, stark verändert hat und unter Umständen besonders belastend sein kann. Es sollte ein Konzept vorhanden sein, wie auch im direkten Kontakt die offiziellen Empfehlungen und Richtlinien eingehalten werden können. Stärken Sie Ihren Mitarbeitenden den Rücken, falls Kund*innen/Patient*innen/Bürger*innen aufgrund der Situation ungewohnt ungeduldig oder aggressiv reagieren und erarbeiten Sie mit Ihren Mitarbeiter*innen Vorschläge zum Umgang mit kritischen Situationen.
Für Ihre Mitarbeitenden sind Sie Vorbild und wichtige Ansprechperson zugleich. Das bedeutet aber nicht, dass Sie für alle Probleme direkt eine Lösung parat haben müssen. Bieten Sie Mitarbeitenden ein offenes Ohr, nehmen Sie Anliegen ernst, binden Sie sie in die Lösungssuche ein und setzen Sie machbare Verbesserungen um.
Prüfen Sie, ob durch die Anliegen in Bezug auf die momentane Situation auch die Gefährdungsbeurteilung zur psychischen Belastung aktualisiert werden muss. Wenn Anliegen außerhalb Ihrer Entscheidungsbefugnis oder Expertise liegen, suchen Sie sich Unterstützung auf der nächsten Führungsebene oder verweisen Sie auf externe Unterstützungsangebote, wie die Corona-Hotline des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Das anonyme und kostenlose Angebot ist täglich von 08:00 bis 20:00 Uhr unter der Nummer 0800 777 22 44 geschaltet.

Wie effektive Teamführung gelingt, wenn die Mitarbeiter*innen im Homeoffice sind, haben wir inform-online.ukh.de/versicherungsschutz/detail-versicherungsschutz/news/gut-fuehren-aus-der-ferne/ hier für Sie zusammengestellt.

Die Corona-Pandemie ist eine Ausnahmesituation, die die Beschäftigten auch psychisch belastet. Diese Belastung müssen Führungskräfte erkennen und ernst nehmen. Sorgen Sie für klare Aufgabenstellungen und abgegrenzte Verantwortungsbereiche. Klare Zuständigkeitsregelungen helfen, die notwendige Orientierung und Prioritätensetzung sicherzustellen. Informieren Sie Ihr Personal regelmäßig über die aktuelle Situation, bevorstehende Änderungen oder getroffene Maßnahmen. Die Kommunikationskette muss transparent und immer gewährleistet sein. Der kollegiale Austausch sollte hierbei ebenso wenig vernachlässigt werden wie die interne Kommunikation zu Leitung oder Trägerverantwortlichen.

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